Startup Magazine

Artykuły

Jak zabrać się za tworzenie modelu biznesowego

Jan Morawski

Thomas Goetz, obecnie współzałożyciel i CEO w firmie Iodine, która pomaga ustalić jakie leki najlepiej działają na daną osobę (podejście indywidualne), niemal 20 lat temu pracował jako reporter The Wall Street Journal i specjalizował się w branży turystycznej. Pamięta, że już wtedy dostrzegł znaczenie modelu biznesowego.

Jak wspomina Goetz, chodziło zawsze o ludzi, którzy znaleźli dla siebie niszę. Były to osoby, które znajdowały jakąś lukę w bardzo dużej branży. Przykładowo, przedsiębiorca tworzył system do szybszego przyjmowania opłat za samochody z wypożyczalni, albo do przemieniania mil zebranych przez ludzi często podróżujących samolotem na żywą gotówkę, w dodatku z niezłą marżą dla pomysłodawcy rozwiązania. Te modele biznesowe zawsze były zwyczajne, nie rewolucyjne, za to generowały dochody. Przedsiębiorca umiał wykroić kawałek tortu dla siebie z danej branży, a jego model biznesowy tylko to potwierdzał.

W firmie Iodine, kiedy Goetz pracował nad swoim modelem biznesowym, pamiętał o osobach sprzed 20 lat, które tak dobrze wykazywały się przedsiębiorczym zacięciem i potrafiły budować dobrze prosperujące firmy. Jednocześnie podczas pracy nad modelem biznesowym Goetz wybrał zupełnie inny sposób na jego stworzenie. — Rozpoczęliśmy pracę nad Iodine tak, aby stworzyć coś, z czego będzie chciało korzystać mnóstwo ludzi. Dopiero później chcieliśmy wymyślić sposób, jak będą nam płacić — wspomina Goetz. Takie podejście było jego zdaniem konieczne, ponieważ w sektorze opieki medycznej, gdzie działa Iodine, trudno przewidzieć za co klient zechce zapłacić.

 

Obliczanie ROI – zwrotu z inwestycji

Goetz i jego zespół, gdy już zdobyli wielu użytkowników, musieli zacząć myśleć nad ROI. Poświęcili więc godziny w arkuszach kalkulacyjnych, starając się zrozumieć wszystkie metryki, w tym bardzo duży ruch na stronie, rosnącą liczbę pobrań aplikacji, czy też częste powroty użytkowników (retencja), co oznaczało, że ludzie doceniali Iodine i chcieli korzystać z usługi stworzonej przez Goetza.

Co więcej, z Iodine korzystali nie tylko ubezpieczyciele, na których firma chciała docelowo zarabiać, ale też firmy farmaceutyczne oraz lekarze. Firma mogła więc wybrać i pomyśleć, jaka grupa klientów może zapewnić największe korzyści z finansowego punktu widzenia.

Dodatkowo w pracy nad modelem biznesowym pod uwagę były brane dwa czynniki:

1. Model biznesowy ma zapewniać dochody, ale nie może doprowadzić do sytuacji, w której firma traci szybkość wzrostu i skaluje się o wiele trudniej/dłużej, niż zakładano.
2. Model biznesowy musi być komplementarny względem strategii i nadrzędnych celów. Dla przykładu, nie można wybrać niewłaściwych klientów, bo wtedy firma będzie musiała rozwiązywać takie problemy, których nie zakłada w swojej wizji i rozwoju.

— Słyszałem wiele historii o przedsiębiorcach, którzy poczuli ulgę, gdy udało im się odkryć swój model biznesowy, natomiast później szybko zdali sobie sprawę, że aby zarabiać zaczęli tworzyć widżety internetowe, zamiast rzeczywiście skupiać się na wizji i starać się tworzyć coś prawdziwie wartościowego — przyznaje współzałożyciel Iodine.

Przedsiębiorcy powinni uważnie podejść do tworzenia modelu biznesowego, aby nie okazało się, że gdy już wypracują sposób zarobkowania, będzie on możliwy do realizacji tylko gdy zmienią swój produkt/usługę i pierwotny plan.

Dlatego tworząc model biznesowy należy za wszelką cenę trzymać się początkowej wizji, aby nie zniszczyć swojego marzenia, które zapoczątkowało działalność.

Goetz ciągle testuje sposoby zarobkowania i przyznaje, że zazdrości nieco ludziom, którzy zanim wezmą się za jakiś biznes, najpierw opracowują dokładny model generowania dochodu. Ale i tak jest zadowolony z podejścia, które sam obrał. – Dla mnie takie poszukiwanie modelu jest jedną z największych frajd, jakie zapewnia przedsiębiorczość — mówi.

W celu inspiracji przedstawiamy kilka popularnych modeli zarobkowania opisanych w książce „Przedsiębiorczość zdyscyplinowana”, którą gorąco polecamy. Czy któryś z tych modeli przyda się Wam do własnego przedsięwzięcia?

1. Jednorazowa opłata wnoszona z góry plus koszty utrzymania

To najpowszechniejszy model biznesowy, w ramach którego klient płaci z góry dużą kwotę za produkt, a następnie może za dodatkową opłatą uzyskać kolejne aktualizacje lub usługę konserwacji. Taka opłata wnoszona z góry pochodzi często z budżetu na wydatki kapitałowe, zwłaszcza jeśli chodzi o dużą sumę. Korzystanie z tych środków wymaga zwykle uzyskania szeregu stosownych formalnych zgód, co może wydłużać proces zakupu. Stała opłata za utrzymanie pochodzi zwykle z budżetu operacyjnego. Z punktu widzenia twojej firmy opłata wnoszona z góry to dobre rozwiązanie, otrzymujesz bowiem spory zastrzyk gotówki, z której możesz pokryć wysokie koszty kapitału. Musisz mieć jednak świadomość, że przyjmując taki model, znacznie ograniczasz sobie późniejszy strumień przychodów.

2. Koszty plus

W tym scenariuszu klient uiszcza opłatę w wysokości kosztu wytworzenia dobra powiększonego o określony procent. Takie rozwiązania stosuje się często w przypadku kontraktów rządowych, a także w sytuacjach, gdy klient godzi się wziąć na siebie część ryzyka związanego z produkcją. Problem polega na tym, że zastosowanie tego modelu wymaga porozumienia w kwestii założeń budżetowych oraz wiary w poprawność dotychczasowych i przyszłych obliczeń. Ten model może być atrakcyjny w przypadku niedojrzałego produktu. Zakres projektu z pewnością będzie się jeszcze zmieniać, ale w tym przypadku wraz z dojrzewaniem oferty możesz stopniowo przechodzić do innego modelu biznesowego. Taki model biznesowy może stanowić zachętę do aktywności, choć już niekoniecznie do czynienia postępów (co byłoby niekorzystne zarówno dla ciebie, jak i twojego klienta).

3. Stawka godzinowa

Model oparty na stawce godzinowej również promuje aktywność, a nie postępy, co mogłoby przemawiać na niekorzyść tego rozwiązania. Sprawdza się ono jednak często w przypadku słabo zdefiniowanych lub bardzo dynamicznych produktów. Taki model stosują często firmy usługowe. Przypomina on nieco rozwiązanie opisywane w poprzednim punkcie, przy czym stawki wyznacza się tu na podstawie realiów rynkowych, a nie kosztów działalności.

4. Abonament lub model leasingowy

W tym przypadku klient uiszcza określoną kwotę co miesiąc lub w innych określonych odstępach czasowych. To świetny sposób na zapewnienie sobie stałego strumienia przychodów. Istnieje kilka różnych odmian tego modelu, między innymi:

a) Zobowiązanie roczne lub wieloletnie. Klient zostaje na stałe związany z firmą i przekazuje jej przewidywalne, ale niższe kwoty (w porównaniu do jednorazowej opłaty wnoszonej z góry). Tego rodzaju abonament zastosował jeden ze starszych wykładowców MIT, Howard Anderson, gdy założył Yankee Group. Pobierał roczną opłatę za comiesięczny biuletyn. Pieniądze wpłacone z góry ograniczyły jego zapotrzebowanie na kapitał. (Uwaga: przedpłata to zwykle korzystne rozwiązanie dla początkujących firm, nawet jeśli trzeba z tego tytułu przyznać klientowi jakiś rabat).

b) Zobowiązanie miesięczne. Ta metoda zapewnia użytkownikowi większą swobodę decyzji, a przedsiębiorcy możliwość pobierania nieco wyższych opłat (w porównaniu ze zobowiązaniem rocznym czy wieloletnim).

5. Licencja

Udostępnienie własności intelektualnej na zasadach licencji w zamian za określone tantiemy może zagwarantować firmie bardzo wysoką marżę zysku brutto (marża brutto to różnica między przychodem a kosztem marginalnym). Poza tym udostępnianie produktu na zasadzie licencji powoduje, że nie trzeba inwestować dużych środków w wytwarzanie i dystrybucję tego produktu. Taka strategia ma jednak również pewne wady. Otóż licencja sprawdza się zwykle tylko w przypadku bardzo wartościowej własności intelektualnej. Poza tym takie rozwiązanie opiera się na założeniu, że istniejąca firma korzysta z twojej własności intelektualnej i tworzy nowe przełomowe produkty. Należy się liczyć z niechęcią potencjalnego kontrahenta, może on bowiem mieć poczucie, że krótko- i średnioterminowe interesy jego dotychczasowego produktu są zagrożone. Klient będzie więc prawdopodobnie dążyć do stworzenia produktu, który nie wymagałby korzystania z twojej własności intelektualnej, tym bardziej że unikając opłaty licencyjnej, może podnieść własną marżę zysku brutto. Kolejny minus tego rozwiązania polega na tym, że nie masz kontaktu z końcowym użytkownikiem i nie poznajesz jego potrzeb, a w związku z tym masz ograniczoną zdolność do tworzenia innowacji. Poza tym twoje tantiemy stanowią zwykle jedną dwudziestą (lub mniej) przychodów ze sprzedaży. Ten fakt należy uwzględnić przy szacowaniu TAM, ponieważ pięcioprocentowa opłata to i tak maksimum tego, na co możesz liczyć.